林偉平
廣東省粵港澳合作促進會金融專業委員會
摘要：在數字化轉型浪潮下，銀行機構為了從銀行同業和互聯網金融機構的激烈競爭中脫穎而出，開始考慮實施數字化發展戰略，以適應數字化時代發展要求，力求在數字化渠道、數字化生態、數字化活客、數字化產品、數字化運營、數字化風控和數字化平台等多方面推進，並尋求利用大數據、人工智能、雲計算和區塊鏈等技術促進金融科技的發展。但數字化轉型實踐離不開與之相配套的創新機制的建立和創新人才的培養。本文旨在以對國內銀行業創新機制建立的觀察為基礎，結合國內外領先銀行在數字化轉型的創新實踐，以及對銀行普遍存在的問題分析，包括創新機制的建立、創新機制的運營和創新人才發展戰略等方面作出思考和建議。
關鍵字：數字化轉型；銀行；創新機制
一、引言
2022年初，中國銀保監會發佈了《關於銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），確定了銀行業和保險業數字化轉型的工作目標為：「到2025年，銀行業保險業數字化轉型取得明顯成效。數字化金融產品和服務方式廣泛普及，基於數據資產和數字化技術的金融創新有序實踐，個性化、差異化、定制化產品和服務開發能力明顯增強，金融服務質量和效率顯著提高。數字化經營管理體系基本建成，數據治理更加健全，科技能力大幅提升，網絡安全、數據安全和風險管理水平全面提升。」為了實現這個目標，要求銀行機構在戰略規劃和組織流程建設方面，「鼓勵組織架構創新，以價值創造為導向，加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協作和扁平化管理。組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的共創團隊，優化業務流程，增強快速響應市場和產品服務開發能力。完善利益共享、責任共擔考核機制。建立創新孵化機制，加強新產品、新業務、新模式研發，完善創新激勵機制。並大力引進和培養數字化人才，鼓勵選聘具有科技背景的專業人才進入董事會或高級管理層。注重引進和培養金融、科技、數據複合型人才，重點關注數據治理、架構設計、模型算法、大數據、人工智能、網絡安全等專業領域。積極引入數字化運營人才，提高金融生態經營能力，強化對領軍人才和核心專家的激勵措施。」
從《指導意見》中不難看出，銀行機構數字化轉型需要自上而下推動，包括創新機制的建立和持續的資源支撐，除了金融科技新技術、新平台建設和應用之外，科技能力的建設和新技術方面的應用，還需要業務與技術創新人員的統籌融合，在協同機制、人員動態組合、考核指標和人才培養等方面取得突破。目前銀行業數字化轉型已經進入深水區域，為了能夠實現持續的創新，銀行需要在創新機制和創新人才培養等方面補齊短板。
二、國內銀行數字化轉型創新機制現狀觀察
全球權威的IT研究與顧問咨詢公司Gartner在2011年左右就定義了「數字化轉型」，國內大型商業銀行的數字化轉型可追溯到2012年前後。彼時，面臨經濟新常態以及互聯網金融的衝擊，商業銀行切身感受到信息技術的威力，紛紛開始發力金融科技。有專家認為，目前我國金融行業數字化轉型進入了四期疊加階段，處於信息化的末期、移動化的成熟期、開放化的成長期、以及智能化的探索期。當前金融機構數字化轉型有七個重點方向：一是優化戰略佈局；二是創新組織架構；三是夯實數據基礎；四是提升技術能力；五是改善業務場景；六是加強風險控制；七是鞏固發展生態[1]。
為了分析國內銀行數字化轉型創新機制現狀，選取了銀行數字化轉型戰略佈局、實現業務數字化的平台、數據管理和應用平台、人工智能應用及基礎架構雲化，到創新機制及人才培養等七個方面進行分析。標的方面選擇了國內兩家領先的大型國有銀行，四家領先的全國性股份制商業銀行和六家頭部的城市商業銀行，通過分析各行最新發佈的年報和公開發佈的信息①，結合作者多年為各層級國內銀行機構提供的業務和IT戰略規劃、企業級業務架構建模、應用架構優化和數據治理、以及基礎架構雲轉型等方面的服務經驗，分層級對銀行在數字化轉型戰略、業務中台、數據中台、人工智能、雲計算、創新機制和創新人才等方面的舉措和發展現狀進行了綜合觀察，具體匯總如表1所示。從現狀分析上看，在數字化轉型創新機制方面，體現了以下不足之處。
（一）創新機制在各層級銀行的數字化轉型戰略中體現不足
大型國有銀行已經意識到要實現銀行數字化轉型，機制、文化方面的推動作用必不可少，需要持續完善科技創新體系；全國性股份制商業銀行提出以建立「數字銀行」為目標，將創新嵌入到線上化、數據化、智能化、平台化、生態化；城市商業銀行提出以科技敏捷帶動業務敏捷、以科創金融服務「專精特新」的「科技銀行」。數字化創新不單是科技部門的工作，還需要業務部門的參與、銀行戰略指引以及高層領導的推動。總的來說，數字化轉型創新機制和人才戰略在銀行數字化轉型戰略中著墨甚少。
（二）業務中台和數據中台的建立缺乏與之配合的創新運營機制
大型國有銀行和全國性股份制商業銀行正試圖通過建立業務中台能力中心，特別是與互聯網鏈接的移動端和生態端，盡可能將相類似的功能整合在業務中台上，以提升銀行與外部鏈接的敏捷性和處理能力，在數據中台方面，希望構建結構化和非結構化數據存儲、處理和應用的統一平台，並以此為契機，統一並宣貫全行的數據標准和完善數據治理模式；城市商業銀行提出以「敏前台、享中台、強後台」的建設思路推進架構轉型，融入客戶生態和鏈接行業生態。但如何將各相關的業務領域有機地進行拆分，配合應用架構重塑，形成真正能優化業務運營的能力中心，以及如何充分發揮數據資產的作用，推動業務和服務的創新和經營效率的提升，創新運營機制，包括組織架構、業務、數據和IT治理模式等方面仍需重點關注。
（三）人工智能應用實踐更偏向技術實現，實際應用場景偏少，亟需跳出固有框架，以全新的視角和機制實現創新性的突破
各層級銀行都意識到計算機視覺、自然語言處理、智能推薦與決策、知識圖譜、數字人等基於人工智能的技術將對銀行客服、風控、運營等方面起著重要作用。但目前更多的應用還停留在部門級的業務流程線上自動處理、遠程銀行客戶服務和營銷以及客戶行為和體驗分析，缺乏從客戶的角度出發，結合後台強大的數據分析和決策能力，以全新的視角和創新機制，打破部門間的「圍欄」的具體舉措，因此目前人工智能在銀行的應用尚未實現突破性的進展。
（四）基礎架構雲化加速，但如何利用雲計算的特點和優勢支持快速創新和運營的能力尚待提升
大型國有銀行和全國性股份制商業銀行主要與國內雲服務廠商合作，著力於構建具有自主可控和可信的金融雲服務平台，為客戶生態和政府政務以及同業提供「雲計算+分布式」服務，除了將新開發的應用，特別是與移動端鏈接的應用部署在分布式基礎架構之外，還重點將原來部署在封閉式架構的應用逐步遷移到以私有雲為特征的分布式架構雲平台上。相對而言，城市商業銀行在技術能力和經營規模上受到一定限制，因此更多地在應用系統進行分布式改造，利用國內雲廠商平台和服務，重點構建服務金融生態的雲平台。
（五）創新機制建立和創新人才培養對銀行數字化轉型的支撐不足
各層級銀行對創新人才的培養重點放在業技融合，並開始跨部門人才聯合培養，與外部廠商構建聯合創新實驗室等，以構建金融生態為試點，組建業務和科技人員敏捷團隊，驅動業務和科技的深度融合，明確風險容忍度和盡職免責機制。但如何擺脫以項目實施為主要目的，將創新機制作為銀行業務和服務創新的長效機制，以充分考慮創新人才的職業發展需求作為吸引外部創新人才的加入和內部員工自身能力的主動提升，是目前銀行在數字化轉型道路上不可忽視的重要支撐因素。
表1 國內銀行數字化轉型創新機制現狀分析
三、國內外領先銀行數字化轉型創新機制的最佳實踐
美國Capital One銀行成立於1988年，1994年公開上市，經過近30年的努力，成為美國十大銀行控股公司之一，也是進入財富100強的金融機構。該銀行專注於信用卡、汽車貸、銀行業務和儲蓄產品，服務客戶超7000萬，銀行員工超過50000人，其中科技人員接近11000人。Capital One創始人、董事長兼總裁Richard Fairbank指出：「當我們展望銀行業的未來，我們不會從銀行是如何運作的或者其它銀行在做什麼，我們在觀察技術正在改變我們的生活……，銀行業將走向相同的終點，消費者將決定需求，技術競爭將成為必需品。目前的挑戰是銀行並不具備交付這些能力。」Capital One高級副總裁兼首席技術官George Brady指出：「我們10年前就意識到，要成為偉大的銀行，我們需要將自己轉型為一家數字化技術公司。……要成為偉大的技術公司，我們需要建立和重構我們自身的系統，並建立開發者文化，以幫助我們吸引和保留最能幹的人才。」
Capital One2015年正式啟動全面上雲計劃，選擇亞馬遜雲科技（AWS）作為其主要的合作廠商，進入雲轉型的第二階段——基礎建立階段（Foundation），開辟了兩條賽道：一是新建的系統完全采用雲原生功能實現快速創新，確立DevOps作為公司開發者文化，將傳統瀑布式的開發模式轉變為敏捷的開發模式，確定新增的應用系統開發采用開源的平台並部署在雲端；二是規劃如何逐步將原有的應用系統進行雲遷移，並提出自有數據中心的關停計劃，從2014年8個數據中心到2016年的5個，到2018年的3個，並在2020年完成關閉所有數據中心，實現全雲的戰略目標和實施路線圖，並成立雲卓越中心團隊，從架構、數據、安全、監管、人才培養和基礎架構等方面提供管控、指導和推動Capital One雲轉型藍圖的進程。
在人才培養方面，Capital One設立了非常激進的人才AWS的相關技術認證目標，AWS也相應地為Capital One專門訂制了由解決方案架構師領銜的技術論壇，研討會等，同時也指派講師和行業技術專家參與Capital One內部軟件工程師會議[2]。在過去的5年間，Capital One利用Amazon Connect實現呼叫中心快速創新，其靈活性使Capital One可以在數周內完成新功能的增加，而不是以前需花費的3-6個月；利用亞馬遜雲科技的機器學習功能加強欺詐管理，建立真正意義上的現代機器學習生態，將所有的數據結合在一起並使其可用。這樣可以實現將輸入數據自動指向模型，自動地擴展基礎架構，並且將數據模型靈活地嵌進解決方案中。Capital One在GlobalData2021年發布的2020年各個科技公司在AI領域的專利數量榜單中名列第七,其研究主要集中在欺詐監測、客戶支持和隱私方面[3]。
招商銀行作為國內領先的全國性股份制商業銀行，無論是業務規模還是產品和客戶服務，均領先於同業。招商銀行認為，技術是驅動銀行進化的關鍵「核動力」，數字化轉型是銀行3.0模式的必經之路。在戰略層面，招行提出建設商業銀行3.0模式，重點打造大財富管理的業務模式、數字化的運營模式和開放融合的組織模式三大模式，董事會、管理層均明確金融科技作為招行的三大工作支柱之一，制定了《招商銀行金融科技五年發展規劃綱要》，明確各業務條線金融科技發展的目標及重點任務，形成對金融科技發展的目標、路徑、執行、評價的閉環管理；在組織層面，招行成立金融科技辦公室，負責牽頭制定金融科技戰略，推動全行數字化轉型工作；在人員層面，招行研發人員總數超過1萬人，2017年起要求新員工中STEM專業（科學、技術、工程、數學）人才比例不低於40%，並提升員工隊伍對金融科技的認知和應用能力；在財務層面，招行持續加大科技投入，從2017年投入48億元，到2021年投入133億元，五年平均增速近30%，更將「每年投入金融科技的整體預算額度原則上不低於上一年度本行營業收入的3.5%」寫進公司章程，並在業界首創「金融科技創新項目基金」，將上年度本行營業收入的1.5%用於金融科技創新，加快探索金融科技支持下的新業務模式，培育新科技能力，打造數字化運營模式[4]。
招商銀行2017年提出對標金融科技公司，努力使創新能力、工程體系、技術應用和業務融合等方面得到快速提升，在體制上設立了全行級別的金融科技委員會，並相應設立專項科技創新基金，充分利用雲計算平台支持快速開發、測試和部署以及快速迭代的能力，率先采用公有雲支持招商銀行掌上生活APP上很多不涉及銀行核心和客戶信息的生態場景，包括飯票、影票、停車等銀行客戶高頻的應用搬上雲端，並且逐步形成雲計算平台的運營和管理能力，實現了從過去幾年的公有雲、混合雲、發展到如今的私有雲。
招商銀行前首席信息官陳昆德先生在總結招商銀行數字化創新經驗的時候指出，「一是精益創新。全行員工有任何創新點子都可以試一把，但要求能夠快速、不斷地總結經驗，如果錯了那就認錯，改善優化然後再實踐。所以創新有一個最重要的概念，你想的事情可能是錯的，這在企業裏面其實非常難，因為所有升職都代表我做了一定是對的事，而不是我升職是因為我犯了很多錯。所以在金融科技創新中我們有試錯的過程，我們每年有幾百個項目在做這類創新，有些項目即使我不同意也會讓他先小試一把。二是綠色通道。在試錯之後我們覺得需要迭代、快速勇敢投入的模式，這個階段就不需要顆粒度太小的百花齊放式創新了。三是小團隊+孵化器。這類創新主要是要能夠跳出組織體制，一個大銀行非常難有數字化轉型的機會，所以我們需要有創新的文化。小團隊是員工先脫產組建一個獨立團隊，在我們內部的孵化器中做創新，通過這個新的組織給他創新的機會。四是投資合作。一部分資金拿來當做股權投資的基金使用，開展金融科技布局合作。五是技術創新。任何一個新的技術，科技部門一定要先研究瞭解，然後推出簡單的應用進行測試驗證，再正式應用推廣。其實我們現在大部分系統都是在雲上跑的。雲可以從最簡單的虛擬機開始，到PaaS、再到大數據。」[5]
四、思考與建議
通過對國內各層級銀行數字化轉型創新機制的觀察與分析，以及對國內外領先銀行數字化轉型創新機制的最佳實踐分享，基於銀行業已經進入數字化轉型關鍵階段，並結合作者多年來參與和幫助國內銀行機構實現數字化轉型的經驗，提出以下幾點的思考與建議。
（一）銀行數字化創新需提升到銀行業務和IT戰略轉型的高度
在各層級銀行的年報和公開發佈的銀行數字化轉型相關的文章中，數字化轉型戰略除了從銀行作為產品和服務的供給側如何充分利用先進的技術，包括雲計算、大數據、人工智能和區塊鏈等快速推動數字化轉型，更應從銀行戰略轉型的高度考慮如何將金融科技轉化為未來主要的競爭手段，對標國內外領先的金融科技公司，在戰略、轉型舉措、業務架構、IT架構、組織架構以及業務和IT支持創新的治理模式等方面得到體現。
（二）銀行數字化創新得到創新機制的支撐
創新機制的建立，某種程度上意味著企業創新文化的建立，需要突破傳統的財務管理、采購模式、項目立項流程、項目組織形式、項目成員的組成以及業績考核體系等。領先銀行已經以非銀行生態為突破點，項目成員不單只負責創新需求的提出，還需要負責開發、測試、部署以及未來的業務運營，包括市場營銷，客戶服務、問題解決以及應用系統快速迭代等。
（三）銀行數字化創新離不開業技融合的創新人才培養和創新人才職業發展方向的同頻
創新人才在銀行數字化創新的過程中起著關鍵的作用，各層級銀行除了逐年增加科技人才的招聘，提升科技人才在全行員工的比例之外，建議重點關注創新人才的職業發展需求，除了晉升通道設計之外，提升創新人才的能力以及競爭力是激發創新人才創造力的源泉。正如Capital One為創新人才提供的優秀的技術培訓計劃，不但給予他們充足時間，也給予機會進行創新實踐，積累經驗後還給予認證費用，讓創新人才考取與其工作相關的證書，這樣的條件和環境吸引了很多來自外部雲廠商和同業的人才加入了Capital One，Capital One經過近10年的數字化轉型，在開源社區Github中已經成為金融行業重要的貢獻者之一。
（四）銀行數字化創新應依託先進的雲基礎架構支撐
各層級銀行，特別是大型國有銀行和全國性股份制商業銀行基本都建立了符合信創要求的金融私有雲，而且逐步豐富私有雲所提供的雲計算產品和服務，以求提供除了IaaS之外更多的PaaS，乃至SaaS和BaaS的服務。但相比之下，銀行更多還是雲計算平台的使用者，而不是雲計算的研發者。如何支持快速創新，需要充分利用先進雲計算服務提供方現成的產品和服務，包括機器學習、人工智能、隱私計算、自然語言識別和處理等，以快速滿足業務需求為目標，特別對於非銀行生態平台的建設，在滿足銀行監管和信息安全的前提下，實現快速開發和上線，等條件成熟時可遷移回到銀行的金融私有雲中。銀行在實現快速創新的同時，也需要向領先的雲計算服務商學習，提升自身雲基礎架構對數字化創新的支撐能力。
注釋：
①參見：12家銀行2022年年報。
參考文獻：
[1]彭婧如.專家熱議金融行業數字化轉型：已進入四期疊加階段[EB/OL].中國新聞網，2022-7-12.https://www.chinanews.com.cn/cj/2022/7-12/9801917.shtml.
[2]Stephen Orban.Capital One's Cloud Journey Through the Stages of Adoption[EB/OL].2017-4-5.https://aws.amazon.com/cn/blogs/enterprise-strategy/capital-ones-cloud-journey-through-the-stages-of-adoption/.
[3]Artificial intelligence tops patent filings in 2020[EB/OL],GlobalData.2021-2-16.https://www.globaldata.com/artificial-intelligence-tops-patent-filings-2020-finds-globaldata/.
[4]江朝陽.堅定信心 久久為功 向數字化時代全速奔跑[J].金融電子化，2022(5):11-13+6.
[5]招行CIO陳昆德：客戶和科技是招行未來的兩大核心主題[EB/OL].2019-4-3.https://zhuanlan.zhihu.com/p/61358666.
【作者簡介】
林偉平，廣東省粵港澳合作促進會金融專業委員會金融IT專家，高級工程師，从事雲計算在金融行業的應用實踐。